海尔智家进入日本20年，从Others到主流品牌

　　2022年是海尔智家进入日本的第20个年头。

　　2002年初来乍到的海尔智家，只是一个日本家电行业的Others。当时全球前六大家电品牌，全都属于日本。

　　作为最早登陆的海外高端市场，日本无疑是检验海尔智家的试金石。在海尔智家来之前，三星来过，LG来过，GE也来过，但是经营长的不到十年，短的几年，全都撤了。

　　如今20年过去，海尔智家不仅没撤，还稳稳扎根发展，成为“家电王国”的主流品牌。

　　据海尔智家日本地区CEO杜镜国回忆，2002年海尔智家在日本的销售额是14亿日元，如今已是620亿日元，利润更是增长了900倍。在最近一年的日本传统销售旺季“新生活”期间，海尔智家在日本双品牌份额持续第一，单海尔品牌实现了78%的增长。

　　奇迹是如何发生的？海尔智家是如何用20年的时间在强手林立的市场立足，并且打败诸多竞争对手的？

　　01 竞合三洋，海尔智家成为日本的“狼”

　　20多年前，日本还是世界家电王国。在很多发展中国家，松下、东芝、索尼等日本品牌家电的“大件”是一个家庭财富和阶层的象征。在中国，动辄卖到上万元的日本大电视，甚至能抵很多地方的一套房。

　　日本人对国货家电的信仰很强，他们认为日本品牌的家电质量、技术最好，数十年来没有一家国外家电品牌在日本有成功的案例。

　　因此，海尔智家20年前登陆日本时，几乎被密不透风的日本本土品牌围了起来，压力可想而知。

　　但海尔智家并非毫无策略地进入强手如林的日本。

　　当时，日本三洋希望开拓中国市场，海尔智家则希望进入日本市场，双方一拍即合，达成了资源共享的合作关系。与三洋的合作不同于以往的引进外资、引进技术、引进产品等模式，而是开创性地进行“市场交换”。

　　海尔智家在日本成立了“三洋海尔销售公司”，负责海尔产品在日本市场的推广。这种合作模式得到了日本经济产业省给予非常高的评价。

　　与三洋形成竞合关系，这是海尔智家在日本的第一个阶段。

　　2007年，双方在长期合作的基础之上，海尔智家以合资的方式整合了三洋长期赤字的冰箱事业。并且优化资源，把三洋的冰箱生产线全部关闭，搬到了青岛，生产技术和开发人员留下来成立了海尔三洋电器株式会社。

　　到2012年，海尔智家最终并购了三洋电机白电业务。这项收购之后，海尔智家正式形成了以东南亚、亚洲区域为中心的246市场结构。即2个研发中心，4个制造基地，6个国家的市场，包括渠道和客户关系。

　　这是日本大型制造业企业首次将主要业务板块售予中国厂商，也是海尔智家第一个兼并世界500强的项目，具有里程碑意义。

　　收购三洋白电后，考虑到日本民众对于本土品牌的感情，海尔智家同时决定开启双品牌运作模式，确定AQUA为三洋白电业务板块新的商号（主品牌），由AQUA品牌定位在高端市场突破。

　　自此，海尔智家在日本市场正式进入自我发展阶段，也快步迈入日本的主流品牌行列。

　　令人惊讶的事情发生了，三洋白电在海尔智家接手后神奇地起死回生。2012年，海尔智家在日本市场的销售额为2011年的4.5倍。

　　进入海尔智家全球化生产研发网络的AQUA品牌也焕发了新的生机，从长期亏损转入持续盈利。富有竞争力的新产品一件接一件推出，在日本国内家电市场开始逆袭。在大容量冰箱、社区自助洗衣机等新兴领域已然占据了主导地位。

　　这让日本家电界非常惊讶，不明白为什么看似没落的三洋，到了海尔智家手里会“化腐朽为神奇”？

　　02 人单合一，激发员工创新

　　传统的日本企业奉行终身雇佣制、年功序列制，企业内部的论资排辈和平均主义现象非常普遍。这算是日本企业文化和历史的产物，日本战后经济急需重振，终身雇佣制让民众踏踏实实的一辈子跟着企业干，起到了稳定局势的作用。

　　但问题也很明显——长时间下去既会打击个体员工的积极性，也会阻碍优秀的员工创新。进而导致企业没有活力，难以及时对市场的变化作出调整。

　　日本很多大企业转型难，究其原因就是困囿于年功序列制的僵化，任何宏大的重组规划都难以施行。

　　热门日剧《半泽直树》中，主角半泽直树夹杂在中央银行内部的“旧东京”与“旧产业”派系斗争，就反映了这种现象。

　　海尔智家若想在日本长足发展，必然要打破这些阻碍。而这，也正是海尔智家能够盘活三洋，助推双品牌成为日本市场黑马的核心内因。

　　要说提倡个人创新激发个体能动性，可能没有比海尔“人单合一”更为合适的理论了。

　　杜镜国回忆，为了将“人单合一”在日本落地，他做的第一件事就是把“人单合一”这4个汉字写在黑板上，并对员工说：“先不要管这个内容是什么，我会和你们慢慢的探索，但是大家先记住这4个汉字叫人单合一。”

　　而后，在人单合一落地日本的过程中，海尔智家以“破”“立”“融”三字为思路，逐渐将人单合一理论在日本落实、深化。

　　“破”，即是破除日本的思维模式和意识形态，破除年功序列制、平均主义、固化的薪酬体系以及其他所有以团队精神为口号，掩盖个人价值的文化、潜规则。

　　“立”则是在人单合一模式下，创立新的制度。但新的制度不是一概而就，是在经历了很多的个体案例的成功，才将人单合一逐步地实施下去，创立新的制度。比如奖金制度、工资体系，退休机制，以及后续的目标导向机制、否决机制。

　　“融”，即文化的融合。张瑞敏曾说：“任何一个兼并项目，用资金兼并是非常简单的，但是兼并项目是否成功不是取决于资金，而在于文化融合的能力是否强大。”

　　落地的过程自然遇到很多阻力，杜镜国回忆，2009年，人单合一落地日本的第三年，海尔日本销售公司要和7个销售员工签一份“人单合一契约书”。约定员工实现公司多少目标，就会有相应的奖励，但也有奖罚制度。

　　结果在第一轮签署的时候，仅有四个人和公司签约，其他三人不签，因为有“罚”的制度，这对于他们不可接受。

　　半年之后，公司业绩大涨，签约员工收入也大增，这三个人便追加申请说要签约。

　　类似的故事还有很多，而正是靠着一件件具体的案例突破为点，人单合一在海尔智家日本公司内逐渐形成制度、形成文化，让海尔智家日本公司焕然新生，加速奔跑。

　　最终在家电王国成为主流品牌。

　　03 一晃20年，海尔已在日本成为主流

　　现在的海尔智家已然不是日本家电行业的Others，而是成绩斐然的强势品牌。

　　在日本最重要的销售旺季“新生活”期间，海尔的销售份额是21%位列第一，加上AQUA，双品牌份额是31%，高出第二名的夏普1.5倍；在日本冷柜市场，9月份AQUA冷柜首次实现单品牌销额第一，10月份AQUA加海尔的市场份额是第三名的2倍。

　　在超大型冰箱市场，杜镜国透露，海尔智家今年同比增速达到33%。高于东芝16%的两倍，高于夏普13%的2.5倍。

　　更具优势的是商用洗衣机市场，海尔的“社区洗”是行业绝对龙头。日本的“社区洗”店现在有22000家，71%属于海尔智家。这22000家里有3500家店是IoT平台的智能家电，全都属于AQUA。

　　不少日本本土企业纷纷加盟了海尔智家的社区洗业务。比如日本一流的连锁快餐巨头HURXLEY、日本第一的ENEOS加油站、无印良品、全家便利店等。

　　一晃20年，东京银座耸立的海尔巨大霓虹灯广告牌，告诉着所有人这家中国企业在“家电王国”的知名度。

　　日本知名企业美津侬总裁水野真澄曾在自己博客里写过一段话：“在银座散步时，会发现海尔的大型霓虹灯广告牌。在银座中心看到一家标志如此重要的中国公司时，我再次感到中国企业达到的高度。”

　　海尔智家在日本的成功立足，其实不仅仅是一家企业的业务突破，更代表了中国家电企业走向了全球制高点。

　　杜镜国说：“我们来到日本市场，不管遇到什么困难，遇到什么问题，什么委屈，一升华到企业，一升华到国家，我觉得所有的问题都不是事儿。”

　　张瑞敏曾向杜镜国说过一句话：“正入万山圈子里，一山放过一山拦”。这是宋代诗人杨万里的诗，意为“总有更多的困难在前面等着你，永远不要松懈。”

　　杜镜国一直拿它当座右铭。